新富族Joanne 's blog

那麼，還有誰是充分利用資本的力量、讓企業不斷成長的呢?

答案是LVMH集團的掌門人阿諾特。

LVMH，全名是「酩悅‧軒尼詩－路易•威登集團」（Moët Hennessy - Louis Vuitton，LVMH Group）舉凡大家耳熟能詳的LV、Dior、FENDI、豪雅錶、軒尼詩……等知名品牌，橫跨葡萄酒、香水及化妝品、鐘錶珠寶、精品零售、媒體五大領域，50多個精品品牌，都在LVMH的集團旗幟下。

我們看到街上有很多人拎著LV的經典皮革包、或是穿著FENDI最新款的衣飾，才不過幾十年的時間，為什麼LVMH能能擴迅速擴張，成為如今年營收171億歐元（相當於8096.7 億新台幣）的事業版圖呢？大多數人看的，可能是LVMH旗下精品繁複嚴格的製作過程、或是營造品牌形象的行銷能力。但是，真正讓LVMH發展成為如今的面貌的，應該歸功於LVMH幕後的掌門人、被稱為「精品界拿破崙」的法國首富阿諾特（Bernard Arnault）。

曾多次入選「最佳穿著的男士」的阿諾特，不只是外表一派優雅，從1980年代開始，他就充分運用他能掌握的資本和知識，開始打造一種新型態的精品集團。

阿諾特從法國理工大學畢業後，到哈佛商學院修習經營學。學成後，這個出身建築世家的男子，並不打算以硬梆梆的建築作為志業，反而充分運用將美學和商業充分結合的大腦，打算在精品界活躍。

■收購LV讓阿諾特傷神

巧合的是，阿諾特與巴菲特一樣，首先想持有大量股權的，都是紡織公司。

1984年，他首先鎖定紡織公司馬瑟爾‧普薩克（ Marcel Pussac ），原因在於這間公司握有他心儀的設計師品牌，迪奧（Dior）的大量股權。成功收購後，成為阿諾特踏入精品界的第一塊基石。

1980年代，正好是世界經濟低迷、股市同樣欲振乏力的年代。阿諾特馬不停蹄，緊接著相中LV。他充分利用當時股價低迷的難得時機，大量從市場上收購LV的股權。不過，阿諾特當時並未事先知會LV原先的管理階層，就開始收購大量股權，也顯然是抱著要「入主」LV的企圖。阿諾特兵臨城下、來意不善，激起了LVMH原先的經營階層強烈警戒，因為LV的經營階層知道，若讓阿諾特輕騎入關，自己原先的主控權恐將不保。

阿諾特勢在必得，卻也經過了一番長期的官司苦戰之後，阿諾特終於獲勝，控制了LV的主導權。這場仗，可說是打得艱辛，讓阿諾特勞心傷神，也開始思考往後有沒有其他的更好方法，能夠化干戈為玉帛。不過，無論如何，從此之後，阿諾特擁有了LV這隻金雞母，LV每一年帶來的豐沛的經濟盈餘，這些珍貴的資本，讓阿諾特有了擴大事業版圖的能量。

1987年，阿諾特促成LV與酩悅軒尼詩（Moët Hennessy）合併，我們現在所看到的LVMH集團，於焉成形。

如今的LVMH，員工人數達5萬人以上，旗下才華洋溢的設計師、品牌經營者不知凡幾。阿諾特當年光為了取得一家LV就搞的勞心傷神、纏訟多時，如今又是如何舉重若輕地擘建這個龐大的事業？

■旗下事業大多自成一格、獨立運作

首先，是他採取一種「充分授權」的管理模式。

或許是阿諾特在收購LV股權時、因為「敵意收購」的方式，讓他經歷了一番苦戰，之後阿諾特在處理各個股權事業時，改頭換面，一番新風格反而讓LVMH如繁花盛開般，綻放出令人炫目的成長力道。

知名的企管顧問大前研一，就曾對LVMH的運作模式有過深刻觀察。他說，「用理性的經營，來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。」也因此，大前研一分析，阿諾特讓LVMH「一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。」

儘管阿諾特持有旗下各事業的多數股權，並他沒有打造一個君王集權的帝國，反而採取一種獨立分治的管理方法，這一點，和巴菲特非常類似。

阿諾特並不積極強調經營上的整合，他讓各品牌維持各自的獨立運作，於是LVMH就像共和國一樣，他們雖然同在一個集團的旗下，但也維持獨立、互相競爭的狀態，而原有經營者大多都得以留任，繼續打造品牌的榮光。

我們可以從1999年時，阿諾特收購FENDI的事件略窺端倪。

FENDI很獨特，它是一個家族企業，而且是由女性為核心來經營的家族企業。1918年，Adele Casagrande將自己原本經營的精品皮革店，改丈夫之名「FENDI」開設。後來，第二代掌們人仍是女性，而且是五個姐妹花一起經營。

當阿諾特相中FENDI、打算購入持股時，他深知，FENDI之所以成功，這是這群經營者的本事。他於是承諾，不干預品牌的設計，五姐妹家族將會繼續經營FENDI，並擔任重要職位。阿諾特說，「這個家族必須繼續留在公司，他們的靈感、創意對公司的發展非常重要。」於是阿諾特得以打敗當時也同樣覬覦FENDI的GUCCI，取得FENDI的多數股權。如今，FENDI持續經營，也已交棒到第三代掌門人手上（而且仍然是女性）

「這些知名品牌大多是從家族企業開始，各自由不同的家族經營創建起來的。」阿諾特認為，「應該允許他們保持家族經營的那種感覺，也許這樣才能保持這些品牌的成功運作。」從這番言談，我們可以看到阿諾特不是只知道財務操作的企業家、展現出這種對於「人」的欣賞和信賴。

■主要任務在於進行資本配置

LVMH和他最大的兢爭對手——PPR集團（握有Gucci、YSL等知名品牌）不同。PPR集團總部會為集團旗下各品牌設立總設計師，統籌所有美學風格，而集團也一手抓牢營運方向。

相形之下，LVMH顯得鬆散很多，阿諾特讓集團旗下公司盡情發展，總部實際上只負責資本配置的事情，也就是依據各集團的需求，挹注資本，讓旗下各公司得以獲得充分的養分。而若有其他更好的收購機會的話，旗下企業創造出來的經濟盈餘，就是他的收購的本錢。

有人說，LVMH的擴張似乎已經到了「無底洞」的地步，令人眼花撩亂。但阿諾特並非胡亂出手、亂買一通。仔細分析，LVMH整體的營運效率相當好，以資本報酬率是對手PPR集團的2倍，而營業利益率來說更幾乎是PPR集團的3倍。這是因為阿諾特一開始就鎖定擁有優秀經營階層的企業，而不用首席設計師的光環壟罩整體集團的運作，反而發揮了更高的成效。

阿諾特也很知道，他之所以能擁有這麼多企業的股權，除了直接收購之外，很多時候是運用企業股價低迷的時候，逢低收購的。所以，他對財務槓杆非常謹慎，在大多數的收購案中，阿諾特習慣以現金支付，而不像很多習慣財務操作的企業，是以股票來做交換。這除了顯示出LVMH的資本雄厚之外，也代表阿諾特對於被收購的企業，彼此之間的同舟共濟、休戚與共的關係。

■異曲同工之妙在哪裡？

對於我們一般人來說，也不必太過羨慕阿諾特以及LVMH，或是巴菲特與波克夏。

在這裡舉這兩個企業家和他們事業的例子出來，並不是代表這只有大型企業的企業家才能做！反而是更讓我們都能知道，無論巴菲特或者阿諾特，他們其實都是運用資本事業，建立起創造財富的能力。

這個能力，並不是來自於他們親自下海經營，而來自於他們發現如果企業擁有值得信賴的經理人、具有長期經營的企業特質，而且能用合理的價格購入股權，他們就會展開「蒐集」的行動，投入長期資本進去，納到自己的事業裡。

巴菲特和阿諾特，不控制或插手企業的營運，是不為、非不能也。企業的表現，攸關自己的財富，若非抱持著一些與眾不同的想法，怎膽敢讓一群非親非故的人來負責各個企業的運作？

這是因為他們知道，只要企業的管理階層都很優秀，能夠信賴，有人代勞豈不更好？更何況，他們都擁有更專業的素養和產業經驗。他們「不為」的作法，也恰恰符合我們一般只持有企業少量股權的情況，我們不可能插手企業的決策，所以更要對企業經過一番挑選，投入資本之後，就能像阿諾特一樣，享受企業帶來財富，差別只在於，自己的資本事業規模比LVMH小了一些。

這種方法，當然不是只有大亨級的富豪才能執行，任何人在生活資金有足夠餘裕時，都能即刻展開，啟動自己的事業。

引用至:http://money.udn.com/m_forum/storypage.jsp?f_ART_ID=202620

心得:個人理財要資產配置,公司要資本配置