採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓
這是個突破「創新的兩難」的經典案例。
1989年，美國大藥廠嬌生（Johnson & Johnson）研發出第一款拋棄式隱形眼鏡，原本一副要價數千元的人工打磨玻璃隱形眼鏡，頓時淪為機器生產的平價耗材。
這場破壞式創新的風暴，橫掃全球2000多家傳統車削式隱形眼鏡廠，規模最大的精華光學，首當其衝。
1996年，精華的營業額約3億，獲利8000萬，淨利近40%。公司雖賺錢，但盈餘都是繼續投入研發，股東們一次股利都沒發過。眼看大廠步步進逼，是該再投入1000萬，連同剛賺的8000萬，一併投入蓋新生產線；還是就地分紅，8000萬先落袋為安？
如果你是精華的經營者，下一步會怎麼走？
已故的精華光學創辦人周春祿決定增資。他這麼問股東：「你是想今年賺8000萬、明年賺5000萬、後年賺3000萬最後一毛錢都賺不到；還是立刻增資，拚這一次轉型？」
這場破壞式的創新，造成兩種截然不同的結果。2000多家傳統車削式鏡片廠，絕大多數廠家決定守成，結果現在一家不剩；另外十六、七家試圖轉型，比例不到1%，但影響力也大不如前。精華是唯一的例外。
創新的兩難，難在企業不敢將獲利賭在不確定的未來，難在新產品推出後可能會降低既有產品的銷量。儘管兩難，精華的股東們還是做出決定，花1億元打造第一條拋棄式鏡片生產線。
15年後，精華成為生技股王，股價171元（10月20日），毛利率超過55%。隱形眼鏡是個寡占事業，在美國四大品牌占據98%市場的情況下，精華年產2億480萬片隱形眼鏡，成為關鍵的第五大；自有品牌帝康（Ticon）在台灣本土市場的銷售成績，也僅次於嬌生。
突破創新的兩難，需要「自殺以求生存」的勇氣；周春祿不只是台灣第一代隱形眼鏡技師，更是位勇敢的創業家。但只有勇敢還不夠，技術、組織和客戶，更是撐起精華的創新三大支柱。
技術上，身為全球最大車削式鏡片製造商，精華擁有完整的各國人種眼球光學資料庫；
組織上，公平的分享原則，凝聚股東和員工的向心力。創業24年，原始股東仍合作愉快；
客戶上，誠信的經營態度，讓歐洲競爭對手願意轉當生意夥伴，合作對抗美國大品牌。
經過3年調校良率，2000年起，精華陸續獲准在台日歐美等國銷售拋棄式隱形眼鏡，業績翩然起飛。
然而，周春祿已在多年前積勞成疾，因病過世。他的創業夥伴精華光學董事長陳明賢，與長子、精華光學總經理周育然，特別共同接受專訪，分享這位工匠創業家及精華光學的故事。
Q：你父親（周春祿）是位怎麼樣的經營者？
A：（周育然，以下簡稱「周」）世界上沒有這種人！他是把事業當成藝術，根本不在乎所得，賺的錢都給員工，一次員工日本旅遊就花了800萬，連只來3個月的作業員都可以參加！
他跟廠商買機器，不但不會殺價，還問人家：「你這設備做得這麼好，才賣這個價錢，合算嗎？」
很多供應商都來問我：「你們台灣人都這樣嗎？」我說，「大概只有他吧。」
轉型成功的關鍵：
不怕死！有關技術的事，全都要懂
Q：1996年，精華從傳統車削片轉型成拋棄式鏡片，經過什麼樣的辯證？
A：（陳明賢，以下簡稱「陳」）進入到未知的領域，大家心裡都毛毛的，可能十年來賺的錢全部都會虧掉，風險滿大的！
轉型不是機器買來，就能做出七、八成，接下來改善良率就好。而是根本不知道怎麼做，得要自己摸索研發！需要多少錢？不知道！競爭對手有人投入了十多億，還是垮掉了！如果你是當時的股東，一定惶恐！
我們想，如果不繼續投資，今年賺8000萬、明年賺5000萬、後年分3000萬，接下來大家各自解甲歸田；另外一種選擇是，奮力一搏。
周執行長（周春祿）就一個、一個說服股東。他當時年紀也大了，記得他跟我說，「轉型不是為了我，是為了你們。你們還年輕，要是分了一些錢就離開了，也沒什麼成就感！」後來大家才同意做這麼大的改變。
Q：轉型成功的關鍵是什麼？
A：（周）我父親是台灣的第一個隱形眼鏡技師。精華1986年成立，前10年只做傳統車削片（將鏡片放在機床主軸上，用車刀切出產品外型），就是在這段時間累積了很多鏡片製程設計認證需要的法規、國際人脈和獲利，才有辦法投入拋棄式隱形眼鏡的生產。
1996年，我們釋出自行研發拋棄式鏡片的訊息，幾乎所有同業都勸我們說，「最好不要！人家嬌生（隱形眼鏡第一大品牌）1989年就開始賣了，現在全世界都是它的市場！」
當時，日本廠商無法接受原本一副好幾千元的車削片，卻得改做只有十幾元的拋棄式鏡片，因而誤判局勢。加上自行生產成本高，於是乾脆解散研發團隊，讓我們代工。所以，我們就跟世界各地、還想留在這個行業的人合作，客戶大部分都是原本那2000家車削廠，因為他們有各地的通路關係。
Q：為何2000多家傳統車削廠，只有精華能順利轉型？
A：（周）就是不怕死！投入新事業遇到困難，就是要用很不尋常的方法去解決。
做傳統車削片，不需要懂到化學原料；但做拋棄式，卻要分析六、七種化學原料的安全性，加上化工原料、模具、射出與塑化技術，通通都不一樣。我父親就利用他在全球的人脈關係，想辦法去弄懂這些事。
競爭優勢的關鍵：
專業！相同機器給對手，他們也做不到
Q：精華的毛利為何能達到50%以上？隱形眼鏡業的進入障礙是什麼？
A：（周）其實，每個行業剛開始利潤都很高，是因為競爭者加入後才降低。
這個產業很小，但全球前三大藥廠，卻有兩大投入經營（嬌生與諾華藥廠（Novartis）旗下的視康（CIBA Vision）），是個「西方人的行業」。加上生產設備的公司少，廠商買不到現成的生產設備，得自己開發；而且就算買了硬體，軟體還是要自行修改，算是「有錢也買不到技術」。我們因此訓練出很強的資訊部門，甚至一度還獨立成公司，承攬國防工程。
精華的工廠原本不開放給客戶參觀，但我父親說「沒關係，他們看不到機器裡面！」結果，日本人參觀完回去後買了一模一樣的機器，卻還是無法生產，最後只好跟我們買用過的二手機器！（笑）
隱形眼鏡既是醫療器材，又是日用品，所以管制很嚴格。使用周期（如周拋、日拋）、含水量、功能（如近視、散光）等，任何一種交叉組合，都要申請證照和測試文件，新產品大約要經過3年測試、申請才能上市。加上研發，至少要5年，很多公司都熬不過這個過程。不光是設備、產品，包裝材料也要從頭研發。就拿隱形眼鏡的包裝鋁箔來說，你看（拿起產品掀起鋁箔），哪有食品需要這麼厚的鋁箔？
Q：精華如何取得德國與日本大廠的訂單？
A：（周）因為客戶都是做車削片出身。面對行家，我們必須展現專業，客戶才會尊敬我們，尊敬後就會產生信賴。在日本有100多家眼鏡連鎖店的HOYA、德國蔡司（Zeiss），都是我們代工。
（陳）電子業是先有惠普（HP）、戴爾（Dell）等國際大廠，再來找代工廠；隱形眼鏡卻是先有代工廠，通路客戶才能賣拋棄式鏡片。所以，我們賣的不只是產品，而是賣設計和申請證照、文件。
比如日本眼鏡連鎖店HOYA，原本就有賣大廠的隱形眼鏡，但是利潤比較低；所以他們會想開發自有品牌，說服消費者轉換，但自有品牌的品質必須不輸給大廠，這就要靠代工廠的技術了。
然而，品牌商要銷售隱形眼鏡，必須用代工廠的技術和生產文件、證照產品來申請執照，一旦完成便無法變更，否則流程得重來一遍，所以品牌商選擇代工的過程很審慎，甚至長達一、兩年。代工廠若是斷貨或出問題，品牌商也無法拿他廠產品來代替，因此代工廠有較多談判籌碼。
Q：這樣的保障，對技術的追求是不是可輕鬆一點？
A：（周）也不行喔！（表情嚴肅）我們雖然不是直接跟前四大廠（嬌生、視康、酷柏（Cooper Vision）、博士倫（Bausch & Lomb））競爭，但是我們的客戶是！這一行，要做對5000件事情，每天才會有80萬片隱形眼鏡產出；要是搞錯幾件，今天可能就只剩兩片！
（陳）我們必須提供足夠的品質和利潤，讓通路商有夠精良的武器跟四大廠打仗。四大廠是自產自銷，沒有中間通路的成本；這也意味我們的出貨成本，必須比對方出貨給地區子公司的價格還低才行。
Q：如何把隱形眼鏡的品質，做到比競爭對手更高？
A：（周）過去做車削片時，鏡片範圍非常寬廣，可以從散光360度做到2000度，有上百萬個規格。鏡片看起來雖然都是圓弧形的，但其實內、外是由許多不同的曲率、厚度所構成；像歐洲人的眼球比較陡，亞洲人比較平。
許多公司都認為，「反正產品便宜，做到差不多就好了！」所以品質一直沒有調校起來。但消費者的眼睛是每天8小時在驗證產品。但在日本，我們被抱怨的機率低於大廠，靠的就是10年來累積的經驗。
（陳）大廠為了為全球行銷，把成本降到最低、量拉到最大，所以會把規格簡單化。同一個規格，賣亞洲也賣歐洲。但我們不會這麼做，不能讓消費者將就。
我們有很多附加功能，比如添加玻尿酸讓眼睛更舒服，或加了變焦讓眼睛睫狀肌（位於眼睛內部呈圓環狀的平滑肌，作用是改變水晶體的形狀，以進行對焦）調節更輕鬆。隱形眼鏡就是要戴上去立即舒適，忘了它的存在。這點大概只有嬌生跟我們差不多！（笑）
生產品質的關鍵：
精確！5000種規格，不容出錯
Q：精華有幾種規格？
A：（周）太多了，組合下來大概有5000種規格。我們的代工生產是很複雜、很有彈性的，大訂單可以做3星期，小訂單4小時就結束。（笑）
Q：為什麼生產線可以這麼有彈性？
A：（周）就是手腳要快！（笑）我們在日本代工的品牌超過10個，但我們會設法讓商品的塑膠、紙盒設計都不一樣。批發商或眼鏡店知道，這些產品都來自精華；但是我們不希望當消費者看到外觀時，一眼就認出那是同一家公司的產品。
（陳）國際大廠的思維跟我們不一樣。他們做注模起家的，會想簡化生產線，這是大量生產的邏輯；我們做車削的，一開始就有上萬種規格，知道這一片一定跟下一片不一樣，所以會思考該怎麼讓生產線靈活。
Q：這樣如何維持不出錯？
A：（周）隱形眼鏡有個特點，就是即便有5000種度數，但是在半成品階段，每一片都長得一模一樣。
在日本市場，如果包裝上寫300度，但是裡面的鏡片放錯了，消費者會去眼鏡店抱怨，眼鏡店就會通知政府衛生機構，政府衛生機構就會要求廠商下架回收。日本的政府網站，經常可以看到大廠回收錯誤商品的訊息。但我們不是大品牌，一次這樣的錯誤都經不起。我們一年生產兩億片，比的就是包裝錯誤比例有沒有遠低於大廠和同業。
不出錯的關鍵是人，還有生產線設計的管控點。醫療器材必須有很強的追溯性，萬一出了問題，才能減少傷害範圍。為了防止出錯，讓每個鏡片的生產流程都有條碼管理，我們資訊化起步很早。
我們最被日本客戶和政府稱道的，就是批號管制的追溯性。這批鏡片是在哪個滅菌鍋滅菌的、哪個員工做化學原料調料、幾點幾分生產，都可以透過包裝盒上的條碼追溯出來。萬一真的出錯，若能確定批號，原本可能要回收5萬片，變成只需回收300片。在這方面，我們比日本公司還日本。
Q：會這麼小心，是因為曾經發生過任何教訓嗎？
A：（陳）沒有。只是我們會做風險評估，萬一真的出錯，我們要怎麼從市場上流通的幾百萬片鏡片中，找出有問題的這幾百片。有些大品牌根本沒辦法追蹤，只好全部回收，損失就大了。
（周）最主要的差別是，四大廠是直接賣給消費者，中間沒有把關；但我們是先賣給通路商，他們會先做一個嚴格的檢驗，我們的品質也算是被要求出來的。
經營成長的關鍵：
當槓桿的支點，站最有利的位置
Q：精華的財務操作比較保守，跟前四大國際品牌的生意模式又很不一樣。你們要進入市場前四大，會採取什麼策略？
A：（周）我們不會購併。韓國、新加坡很多工廠都想賣給我們，但我們不要。我們的強項是生產，現在該做的是開發客戶、拓展市場。我們也不會購併通路，如果我們自己有眼鏡行，客戶會抵制我們。
（陳）我們現在的位置很有趣，就像槓桿的支點，占了最有利的位置。只要有風吹草動，小公司就會問：「我們賣給你好不好？」但我們又是四大品牌的眼中釘，在全球培養地方角頭和他們對抗，所以他們很想把我們吃掉。（笑）
把公司做好，自然就會成長。別人進步7%，我卻進步10%，慢慢就會追上來了。我們花了十幾年才成為台灣第一大，就是這個道理。不要去吃「生長激素」（購併），那會有後遺症的。
Q：精華未來的成長主要來自中國嗎？全球只有中國市場在大成長。
A：（陳）我們產品銷售到八大工業國。中低收入地區以長周期產品為主，已開發國家則是短周期，這部分消費者付出的價格最高，但我們的利潤最高。
對3C產品來講，中國是個大市場，但卻是光學產品的末端。近視的人會先配眼鏡，接著才會配隱型眼鏡，因為費用比較高。大陸在隱形眼鏡市場才剛起步，日拋產品的比例非常小，仍以長周期產品為主。
再者，大陸市場「山寨」隱形眼鏡眾多，甚至把日拋型當長戴型賣，正規廠商怎麼打得過？隱形眼鏡不像手機，山寨產品會立即影響消費者健康。我們若是出貨給山寨廠商，或許可以很快成長，但也立刻賠了信譽！這種狀況下，隱形眼鏡藥水反而比鏡片好賣，因為非日拋型產品全都需要藥水，而且沒有山寨問題。
Q：自有品牌將來會如何成長？你希望「帝康」能呈現什麼樣的品牌形象？
A：（陳）合理的價位，高品質的產品。消費者如果能用8成的價格，買到大廠的品質，有什麼不好呢？前四大品牌，每一家投入的廣告費都比我們多，但為什麼市占率還是輸給我們？因為廣告只能引起購買欲，但是戴起來勝負立即揭曉。不舒服，消費者就不會買第二次。
（周）多數時候，我們不是創新者，而是追隨者。我們會等大廠把消費者和眼鏡店都教育好了之後，再跟進。因為即使像他們擁有這麼多的行銷資源，推新產品也不一定百發百中。
（陳）我們其實也試過創新。隱形眼鏡界最高階的商品「50個變焦的漸進多焦點」（將看遠、看中、看近所需要的不同屈光度集中到同一個鏡片上，形成多個焦點的鏡片）鏡片，就是我們推的。可是教育市場成本非常高，後來乾脆就把技術準備著，我們有快速生產的優勢，只要確定有市場，就會立刻跟進去！
精華光學董事長 陳明賢
出生：1959年
學歷：高雄工專電子工程科（現改制為高雄應用科技大學）
經歷：康德美光學業務經理
精華光學總經理 周育然
出生：1957年
學歷：大華工專電子工程科（現改制為大華技術學院）
經歷：康德美光學廠長
精華光學
成立於1986年，曾是全球最大的車削式隱形眼鏡廠。在拋棄式鏡片問世後力圖轉型，目前是全球第五大隱形眼鏡製造商，市占率1.24%。營收7成來自代工，3成來自「帝康」（Ticon）自有品牌。
單位：億元
2004 7.2
2005 9.5
2006 15.1
2007 17.4
2008 21
文章引用來源:
http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2175
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文青 (1)
