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CEO巴菲特‧經營法則3

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報導分類:主題學習

報導時間:







    當多數企業採取相同做法時,無論它有愚蠢,經營者會不自覺地依樣畫葫蘆。這是我們要有勇氣抵禦的事。


    整理‧撰文 / 陳芳毓


    到頭來,我總是相信自己的眼睛,而不是他人的



    企業經營者多是受過高等教育的知識份子,或擁有社會聲望的成功人士,為何仍會做出不理性的決定、甚至違法的行為?



    巴菲特認為,那是「制度性強制力」(institutional imperative)所導致的不得不然。



    不盲從潮流,專注股東利益



    什麼樣的「制度性強制力」最容易誘發經理人的盲從行為?《巴菲特勝券在握2》(The Warren Buffett Way 2nd Edition)提出了3點:1.多數經理人管不住自己「找事做」的衝動,結果往往是不當的購併;2.多數經理人愛拿公司的銷售、收益及自己的薪資和其他企業比較,結果造成「企業過動」;3.由於多數經營者缺乏資金配置的能力,只好轉而求助投資銀行或管理顧問,更使得「制度性強制力」有機可乘。



    《巴菲特勝券在握2》進一步指出,「制度性強制力」最常發生在以下4種狀況:1.當組織拒絕改變現狀時;2.當運作效率已見降低,組織卻因為情況不緊急,而不斷推出專案和購併,彷彿只為把錢用光;3.無論想法多愚蠢,領導者只要提出願景,經理人都會立刻做出符合期待的獲利報告;4.無論同業做什麼(舉凡擴張、購併、調薪等等)都盲目跟進。



    說服股東接受短期虧損、改變經營策略,以期帶來長期出色的績效,本來就是管理階層的義務。然而,由於「跟著其他公司一起失敗,比獨立判斷調整方向容易」,使經理人容易產生「不做不錯」的心態,不但無法成為領導者,變得只會模仿,連帶使得企業陷入盲從,形成巴菲特口中的「旅鼠式經營」(lemming-like)。



    2000年初,美國企業醜聞層出不窮。巴菲特認為,根本的問題就出在於董事會缺乏獨立判斷的膽識,對主管的要求照單全收,淪為橡皮圖章。「真正的獨立,就是在見到錯或蠢的事時,願意挑戰強勢執行長……這種特質,只有在把小股東利益當回事的上乘人士身上才看得到。」



    聚焦本業,大膽創新



    由於巴菲特憎惡盲從,敢於與眾不同的經營者,自然特別吸引股神青睞。



    1980年代,當其他飲料、酒類公司都忙著投資副業時,可口可樂新任執行長羅伯特‧高祖塔(Robert Goizueta)卻發現銷售可口可樂才是獲利最高的經營方式,因而決定忽略同業的做法,把經營核心重新聚焦在本業上。這讓巴菲特在1988年首度買進可口可樂股票。



    另一個例子是克雷頓房屋(Clayton Homes)。美國許多建商都身兼銷售與房貸業務,使得經紀人為了衝成交量,往往會忽略購屋者的付款能力,導致賣出的房屋遭查封或拖欠貸款的比例甚高。儘管陷入惡性循環,卻沒人敢喊停:因為大家都這麼做,不做的人可能會失去市占率。



    然而,克萊頓房屋卻勇於拒絕從眾,採用不同的銷售佣金計算方式:不只看銷售單位數,更重視放款的品質,若屋主無法正常還款,銷售員則必須分擔違約的財務責任。2002年時,僅2.3%的克雷登屋主遲付30天貸款,是同業違約紀錄的一半。出色的經營績效,讓巴菲特決定在2003年以17億美元收購這家公司。


    文章引用來源:


    http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2376


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    CEO巴菲特‧經營法則4

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    報導分類:主題學習

    報導時間:







      持續雇用比自己更卓越的人,我們就會變成一群巨人。


      整理‧撰文 / 陳芳毓


      只要你手底下有一個不誠實、無能或不敬業的員工,你就會發現自己有做不完的事



      波克夏‧海瑟威(Berkshire Hathaway)旗下有77家公司,每家都是產業中的領導者。巴菲特在收購公告中挑明了說,他不會花時間訓練人,所以只挑管理階層素質良好的公司。究竟,巴菲特看重的是哪些特質?



      ‧「我們不只要買好的事業,還要買那些擁有優質、聰明及討人喜歡經理人的企業,」這是他購併的原則。



      ‧「在我們長期持有的3個企業中,其經理人都具有下列3個特質:熱愛自己的工作、想法跟股東一致,而且充滿了正直與卓越的能力,」這是他投資的考量。



      ‧「在評估人時,你要看3種特質:品格、智慧和熱情。如果少了品格,其他兩項會害死你,」這是他給大學生的建議。



      ‧「高尚的品格、商業的頭腦、以股東為重、真正獻身公司,」這是他對董事會成員的期許。



      ‧「獨立思考、情緒穩定,並深諳人類與組織行為,」這是他挑接班人的條件。



      最佳經理人:聰明、正直、討人喜歡



      巴菲特非常重視「挑選對的人上車」。他說過,除了資金配置,他最重要的任務就是吸引並留住卓越的經理人「對的」人也包括「討人喜歡」這項特質在內,而這也是對經營績效錙銖必較的巴菲特,唯一願意妥協的事。「如果和我們非常欣賞的人在一起,可以獲取X的報酬率;和另一群無聊或不喜歡的人在一起,可以賺到X報酬率的110%,我們寧願選擇前者,也不願選後者,」他說。



      擁有MBA學歷的巴菲特,並不重視學經歷等外在條件,只在乎內在性格。因為,他的父親常告誡他,「不要做任何不能被印在當地報紙頭版的事,」這使他重視道德勝於一切。而他在投資生涯中最大的一次冒險,更再次驗證了這件事。



      1980年代,巴菲特曾投資所羅門兄弟公司(Salomon Brothers)。不久後,該公司卻爆發旗下經理人進行違法交易,並隱瞞實情,迫使政府決定吊銷交易執照,公司一夕間陷入破產邊緣。



      為此,巴菲特親自出馬擔任所羅門董事長,以個人名譽換取政府信任,試圖拯救這家公司,彌補過失。儘管最終轉危為安,他事後仍對此說了重話:「如果承認犯錯,我還能理解;但如果讓公司名譽受損,我將毫不留情。」



      雇用比自己優秀的人,組成明星球隊



      巴菲特不愛人事變動,他認為,更換管理階層就像離婚,痛苦、耗時又高風險。所以,他在購併前會嚴格把關,挑到對的人,確保雙方合作愉快。他說,「和一位令你傷透腦筋的人一起工作,在任何情況之下都可能是個壞主意,就像是為了錢結婚一樣,而且如果你已經很有錢了,這更是件瘋狂的事。」



      《巴菲特給股東的信》(The Essays of Warren Buffett)提到,巴菲特信仰奧美廣告公司(Ogilvy & Mather)創辦人奧格威(David Ogilvy)的哲學:「如果我們雇用比自己更矮的人,我們就會是一群侏儒;但是,如果我們能雇用比自己更高大的人,我們就會變成一群巨人。」



      在巴菲特的嚴格把關下,波克夏就像一支擁有多位明星球員的球隊,他這個「球隊經理」自然勝任愉快!


       文章引用來源:

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      CEO巴菲特‧經營法則2

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      報導分類:主題學習

      報導時間:






        企業運用資金的方式,透露出經營者是否理性、重視股東價值。


        整理‧撰文 / 陳芳毓


        管理者在決定資金配置時,必須提升每股的內在價值,並避免做出適得其反的事



        理性和非理性的經營團隊,最大的差異何在?答案是:配置公司資金的方式。因為企業運用資金的方式,決定了他們對股東價值的重視程度。



        《巴菲特勝券在握2》(The Warren Buffett Way 2nd Edition)一書指出,資金配置方式的抉擇點,通常出現在企業成長趨緩的時刻——此時企業的投資報酬率降低,但仍握有超過內部發展和營運需求的大批資金,經營者通常有3個選擇:



        1.忽略投資報酬率偏低問題,持續以低水準的獲利再投資;



        2.透過收購公司維持成長;



        3.發放現金股利給股東。



        任由資金閒置,不如還利於股東



        巴菲特通常會密切注意經營者在這個緊要關頭所做的決定,因為這正是透露他們理性與否的關鍵。



        《巴菲特勝券在握2》作者羅伯特‧海格斯壯(Robert G. Hagstrom)進一步解釋,有些經理人之所以不顧投資報酬率低落、仍持續投資,是因為他們相信這只是暫時的困境;然而,公司若持續忽視此問題,大筆的閒置現金將會影響公司聲譽,造成股價下滑,甚至可能引來惡意購併者的攻擊。



        巴菲特認為,股東的資金也有機會成本。若企業將資金用於內部投資,可賺回高於平均的股東權益報酬率(ROE),就該保留現金;否則就該將現金還給股東。



        將現金還給股東的方式有兩種:1.發放現金股利;2.買回庫藏股。前者可使股東從事其他獲利更高的投資;後者則可讓股東明白,企業重視股東利益勝於擴大經營規模。釋出這樣的正面訊息,將能吸引更多能為股東賺錢的傑出經理人投靠。



        專業經理人,缺乏資金配置經驗



        《大師輕鬆讀——巴菲特真相》中提到,波克夏每年的保留盈餘為公司淨值的10%,而巴菲特會至少讓6成以上的資金發揮作用。三十多年來,波克夏‧海瑟威(Berkshire Hathaway)始終保留著現金,從未發放過現金股利,因為依照巴菲特的觀點,公司獲利率如此之高,若把錢還給股東,而不進行再投資,豈不是失去理智?



        對巴菲特而言,許多經理人都是因為在行銷、生產、研發等領域優異表現而受到拔擢,但升任執行長後,卻必須扛起分配資金的重責大任,自然無法輕鬆上手。他說,「這就像一個才華洋溢的人,最終並非進入卡內基廳演奏,而是被任命為聯邦準備理事會主席,結果使得美國企業發生許多不明智的資金配置,這也是為何大家常聽到『重組』這字眼的原因。」



        「巴菲特自認,他領導波克夏與人不同之處就在『理性』,」一位《財星》(Fortune)的記者如此觀察。的確,於公於私,巴菲特都用超乎常人的理智,選擇投資的領域與方式。


        文章引用至:


        http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2375


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        4領域、12法則,像巴菲特一樣投資!


        巴菲特常說「因為我是生意人,所以我是比較好的投資者;因為我是投資者,所以我是比較好的生意人。」他用經營企業的態度來投資股票,因此評估特別小心、行動特別審慎,也因此大幅降低風險。究竟,他在出手購買股票時,會確認哪些重點?


        整理 / 陳芳毓



        企業原則
        □這企業是否簡單易懂?
        「在你的能力範圍內投資」
        巴菲特只投資他在產業和財務知識上,足以理解的公司,他稱之為「核心能力範圍」。他認為,如果不了解這個產業,就無法做出明智的投資決定。
        例:巴菲特投長期持有汽水、報紙、糖果等公司的股票,卻絕不碰科技公司,對好友比爾‧蓋茲(Bill Gates)的微軟(Microsoft)也不例外。



        □這家企業是否能穩定創造獲利?
        「從穩定中獲利,我喜歡這樣」
        巴菲特不喜「熱門股」、也不愛經常改變基本方向的公司,更刻意避開宣稱正在「轉虧為盈」的企業。他只看過去的績效,不看未來的願景。
        例:巴菲特喜歡每天都可以賣出產品的公司,因為那代表穩定的銷售,像可口可樂(Coca Cola)、華盛頓郵報(Washington Post)、吉列刮鬍刀(Gillette)等。



        □這家企業的長期發展遠景是否看好?
        「我看的是長期競爭優勢,以及此優勢(會否)長期存在」
        巴菲特偏好「市場特許業」──企業的產品或服務被消費者需要、沒有替代品且不受政府政策管制影響太大。這些條件形成企業的「護城河」,河越寬,投資人利益越大。
        例:十年內市場都不會劇烈變動或消失的企業,是巴菲特的首選,像可口可樂、沃爾瑪(Wal-Mart)、華盛頓郵報等。




        管理原則
        □經營團隊是否夠理性?
        「我只和值得尊敬的經營者共事」
        巴菲特認為,盈餘用於再投資,能賺到高報酬,公司就該將盈餘再投資。反之,若公司坐擁現金卻無法創造高回報,理性的做法就是回饋股東。
        例:回饋股東的方法有二,一是發放現金股息,讓股東能將資金投入更好的投資標的;二是買回庫藏股,讓外界知道管理者在意股東利益,吸引好經營人才投靠。



        □經營者對股東是否誠實坦白?
        「公開誤導普羅大眾的執行長,總有一天會誤導自己而出錯」
        波克夏‧海瑟威(Berkshire Hathaway)公司的財報,揭露程度遠高於「一般公認會計原則」(GAAP);巴菲特也推崇有勇氣公開討論錯誤的經理人,他認為這種人較可能改正。
        例:巴菲特自承曾犯過4個錯:買下不具優勢的企業(如波克夏)、誤投有問題的產業(如鞋業)、過早出脫持股、明知企業潛在價值卻未買進股票(如沃爾瑪)。



        □經營者是否會盲從?
        「他們怎麼會落得如此下場?告訴諸位,就是盲目模仿同業。」
        巴菲特發現,經營者常產生從眾行為,不論該種做法有多不理智。因為,跟著其他公司一起失敗,常比獨立判斷、調整方向容易。
        例:經理人為何盲從?1.有錢就想花掉;2.愛與同業比較績效,造成企業「過動」;3.誇大自己的經營能力;4.不懂運用資金,以致遭投資機構操縱。




        市場原則
        □這家公司的實質價值為何?
        「你付出的是價格,得到的是價值」
        巴菲特認為,企業的價值,等於終身產生的總收益,再以恰當的折現率推估。傳統事業的總收益比高科技業好預測,可預測性高了,風險自然就降低了。
        例:巴菲特通常以美國長期公債利率做為折現率,但他會再加上一定的安全空間(約3%),以降低風險。



        □是否能以非常便宜的價格買到這家企業?
        「大好的投資出現在好公司遭逢不尋常狀況而使股價被低估時」
        「以低於企業內在價值的價格買進」的概念,來自巴菲特的恩師班傑明‧葛藍姆(Benjamin Graham)。這使他免遭價格下滑的風險,也帶來超高的獲利。
        例:受合夥人查理‧孟格(Charlie Munger)影響,巴菲特遇到有價值的公司如喜事糖果(See's Candies),並不堅持以最低價買進,但他仍保有在股市低迷時才進場承接的原則。




        財務原則
        □股東權益報酬率(ROE)夠高嗎?
        「好的業務或投資決定,可以不靠財務槓桿,就會有令人滿意的經濟成效」
        巴菲特只看ROE(淨利÷股東權益),不看每股盈餘(EPS),因為後者只是「煙霧彈」。
        例:一般而言,ROE高於15%就算是高績效。但可口可樂在過去30年間,ROE使終在20~30%間,甚至一度超過40%,而美國飲料業界平均卻不到20%。



        □「業主盈餘」(owner’s earning)是多少?
        「不是所有的收益都一樣重要」
        巴菲特自創「業主盈餘」一詞取代現金流量,來評估企業獲利能力。因為企業計算現金流量時,常忽略了資本支出。
        例:業主盈餘=公司淨收入+折舊+耗損+攤提-資本支出-必要營運資金。由於許多數字都來自預測,業主盈餘其實接近自由現金流量。但巴菲特引述經濟學家凱因斯(John Maynard Keynes)的話說:「我寧願是大約對了,也不願精準地錯了。」



        □獲利率高嗎?
        「真正好的經理人可不是一覺醒來後心血來潮地說:『今天我要砍成本』,這就好像他睡醒後才開始決定練習呼吸一樣荒謬。」
        巴菲特認為,若無法把銷售轉成獲利,就像偉大企業作了拙劣投資一樣。所以經常宣布削減成本的公司,才算是有良知。
        例:巴菲特非常節省開支。波克夏只有15位職員,沒有法務、人資、投資人關係等部門,更沒有滿屋MBA背景的員工研究合併策略,稅後管銷費用不到營收的1%。



        □公司保留的每一塊錢盈餘,是否至少創造了一塊錢的市場價值?
        「在這浩瀚的拍賣市場中,我們的工作是挑出一家能把保留一元盈餘變為至少一元市值這種經濟特質的公司」
        巴菲特認為,若保留盈餘能賺到高於平均的回報,公司市值自然會成長。他的快速測試法是「增加市值不應低於保留盈餘」,若大於保留盈餘則更佳。
        例:1990年代,巴菲特投資的可口可樂和吉列刮鬍刀,都用1美元創造了7到9美元不等的市值。


        文章引用至:


        http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2364

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        《What!原來這樣就能成功》


        讀好書:


        整理 / 謝明彧


        《What!原來這樣就能成功》
        作者:葛里森‧韋恩(Garrison Wynn)
        葛里森.韋恩曾經是專業的脫口秀演員,也是韋恩解決方案(Wynn Solutions)公司創辦人。該公司提供商業策略與影響技巧給全球的聽眾。十多歲時,韋恩與人合作推銷全球第一部電動遊樂器,到27歲時,他成為《財星》(Fortune)雜誌500大企業史上最年輕的部門主管。
        出版社:麥格羅‧希爾
        出版日期:2010年2月9日
        ISBN:978-986-157-695-4


         


        我們經常會被灌輸一些該如何才能成功的想法或因素——智商、教育、最佳作業方法、最佳產品、最佳時機,而我們往往也都不假思索地照單全收。但有時候,我們最好咀嚼一下、吐出來,有關事業成功的一些最常見「真相」,常常聽起來都很合理,其實只是謊言。



        成功的祕訣,和你想的不一樣



        迷思1:正向思考的力量,能推動你成功。這個迷思是說,為了成功,首先要相信自己一定能成功。只是,當你向成功人士請益時,你會發現他們在抱持成功信念的同時,也存在著負面思考。而心中的這股暗流,會驅使他們展望、留意可能會遇到的問題和障礙,幫助他們為各種可能妨礙前進的狀況做好準備,結果反而促使他們不會撞上太多預料之外的阻礙。



        美國萊斯大學(Rice University)企管研究所教授周京(Zing Zhou)研究發現,職場上的負面態度,很可能是改善和進步的有效催化劑。她建議,經理人在將負面思考視為務必要剷除的厭惡特質時,宜三思而後行,因為「對維持現狀、對事情當下情況的不滿足,會促使人們發展出想法,找到創意的解決之道。」



        換言之,負面思考者的表現反而會優於樂觀主義者,因為他們會預期問題、趨勢、動盪,事先做好計畫以超越這些波動。他們的前進動力不是自我保證(反覆告訴自己「我做得到、我做得到、我一定能做到」),而是需要一點自我保險(「我能做到,因為A、B和C狀況不會再妨礙我」)。



        迷思2:要超越競爭對手,就要給得更多、更好、更先進、更強化。這句話的核心概念是,最好的產品一定會贏。不過經驗說的卻是另一回事:只要符合需要,人們很可能會選擇普通的產品,而非好的那個。



        麥當勞賣出全世界最多的漢堡,但他們的漢堡是全世界最棒的嗎?答案是很普通。不過,麥當勞漢堡銷售第一的地位,數十年來不曾被動搖。普通漢堡之所以會贏,是因為麥當勞滿足了兩大需求:快速、食物。麥當勞很方便、熟悉、到處都有,所以打敗更好的漢堡業者,贏得生意。



        事實上,第二或第三好的產品成為暢銷第一名的情形還滿常見的,因為人們多半會選擇讓自己最安心的產品,很少會去尋找或選擇最好的那一個。同樣的現象也發生在觀念或想法上。最優秀的想法可能無法成形,因為難以理解,而普通的想法常常會出頭,因為簡單明瞭,人人都能接受。



        迷思3:天分是成功的基石。這個說法隱含的意思是,最聰明的人註定會登峰造極。然而,聰明並不是成功的同義詞。許多人會很驚訝地發現,成功最大的決定因素是「清楚度」、而非智力。



        人都只會和夠清楚的人打交道,他們會為清楚的想法背書。如果有人能清楚地溝通,而多數聽眾都能理解,那麼他便能發揮很大的影響力,即使他所傳達的意見未必最有價值。



        觀察成功的領導人會發現,通常他們都不是特別聰明,而他們也都敏銳地察覺到這一點,所以會用心傾聽,蒐集許多資料,獲得寶貴的資訊。所以,如果你覺得你的老闆很蠢,請記住,他已經聰明到足以當你的老闆。



        重點是:別讓你的聰明阻礙你說出道理。如果沒人聽懂你在說什麼,那麼你的聰明才智,一點都不重要。如果沒人能領會你足智多謀的點子,那這點子完全無用。即使你不認為自己聰明,也可以比你那超級聰明的對手更有影響力。記住,要盡量使自己的論點清楚易懂,你可能就比天才更聰明了。



        沒有公平競爭,只有善用優勢



        要追求成功,最有效的選擇就是運用個人優勢,把自己變成一個可信、易懂的解決之道。不管你要的是一份工作或影響力,你都應該設法確認自己所做的每件事,都像是個解決方案;最好還能在動手之前,就讓別人相信你的優勢。如此一來,當你動手時,就能獲得相當的信任。



        我稱此為「立即印象衝擊」(instant image impact):有些人就是有辦法在比賽前讓自己居於有利位置,不只是讓他們有更好的成果,別人也認為他們會有更好的成果。



        你的競爭對手可能會說這是不公平的優勢,但這正是你所想要的,如此才能準備好一場不公平之戰。公平競爭往往被過度看重了。請給我一個不公平競爭、讓我占盡上風,我隨時要抓住這種難得的機會。



        人生並不公平,很少有兩個人在面對同一情勢時是勢均力敵的。這表示一定有人使得戰局偏向他這一方。
        如果你發現自己常常處於不利之地,為什麼不找出並應用個人優勢,好平衡自己與他人的距離?也許你不見得都占上風,但一定能給自己更好的成功機會。


        文章來源引用至:


        http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2358

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        股神、首富與管理大師


        整理、撰文 / 陳芳毓



        談到華倫‧巴菲特(Warren Buffett),除了股神、世界第二富豪,以及眾人競標與他共進午餐的老先生,你還知道多少?



        認識巴菲特的第一個關鍵字,是波克夏‧海瑟威(Berkshire Hathaway)。40多年前,它原本只是巴菲特投資的一家小紡織廠。多年來,巴菲特透過它進行各種購併及投資,最後成為一家旗下擁有77家企業、員工數近30萬名的巨型控股公司。



        波克夏不只是巴菲特的投資總部,更是他的管理實驗場。巴菲特曾在1980年代末,刊登一則廣告,宣告波克夏的5項購併條件:



        1.規模夠大(公司稅後盈餘至少1000萬美元);
        2.有夠高的股東權益報酬率(ROE),低負債、甚至零負債;

        3.良好的管理團隊(我們不提供管理人員);
        4.單純的企業(若涉及太多科技,則超出我們所能理解的範圍);
        5.出價(若價格不明,我們不會浪費自己或賣主的時間討論)。



        從這裡可以看出,巴菲特只重視兩件事:「管理金錢」和「領導人才」。



        股神巴菲特:充滿熱情、堅持原則與紀律



        巴菲特從小就對理財有天分。5歲開始賣可口可樂、11歲開始投資股票;求學時申請哈佛商學院(Harvard Business School)被拒絕,轉而進入哥倫比亞大學商學院(Columbia Business School),跟隨投資大師班傑明‧葛蘭姆(Benjamin Graham)學財務投資。30歲左右,就因為幫眾親友管理資金,而成為百萬富翁。


        因為會管錢,所以更善用錢。富豪巴菲特在生活上異常節省,他不買豪宅、名車,衣服、鞋子都是穿破了才換;甚至連最愛喝的可口可樂,都為了求便宜而以「箱」為購買單位。



        同樣的風格,也反映在巴菲特保守的經營策略上。巴菲特的高度紀律和冷靜的性格,是一般人學不來的天賦,也使他不會因為短期的股價波動而心慌或激動,做出錯誤的投資判斷。



        他勤讀企業財報,慎選投資標的,只信自己的知識經驗,不聽小道消息;他不投資複雜的產業、用低廉價格長期投資優秀企業,以避免投資風險、降低經營成本。



        說巴菲特節儉,還不如說他腦海裡永遠不停地在計算「投資報酬率」——希望讓每一分錢都能發揮最大的價值,並回饋給股東。



        合夥事業負責人出身的巴菲特,時時把股東放在第一位。當他評估企業績效時,看的並非每股盈餘(EPS),而是股東權益報酬率(ROE)。他堅信,企業若無法將股東的資金做有效的運用,就應該將現金還給股東,讓他們尋找更好的投資機會。而波克夏年年打敗大盤的績效表現,正是巴菲特忠於股東託付的最佳證明。



        CEO巴菲特:找對人,就放手授權



        波克夏旗下有77家公司,各個都是所處產業的領導者,也是波克夏優異績效的背後推手。但這些一流企業的執行長及專業經理人,卻共同服膺於一個領導者:巴菲特。



        巴菲特處理人事議題分外細膩。前述購併原則中說得很清楚:波克夏不提供管理人才,被購併公司必須「自備」優秀人員。這意味著,經營團隊的能力與操守,是巴菲特決定投資的關鍵之一。而一旦決定買入一家公司,巴菲特則會絕對信任原本的經營團隊,不會安插「國王的人馬」;他也相當授權,不會動輒要求執行長們到總部報告績效。



        對照來看,許多企業購併新事業後的第一個的舉動,就是立刻更換管理階層以「宣示主權」,巴菲特的放手(hands off)與尊重,更顯示出他的睿智與氣度。他這麼做的道理很簡單:當初正是這一群經理人創造了高績效的企業,才吸引波克夏投資,所以何不讓這一群好人才,繼續為公司創造高績效呢?



        「尊重經營者」的好名聲,使得巴菲特在購併談判時,往往握有較高的勝算:在競爭對手願意出兩倍價錢的情況下,許多經營者仍願意將苦心創立的公司,以低價賣給波克夏。



        領導者巴菲特:誠實、幽默、讚美每個人



        如今世人眼中的巴菲特,是廣受經理人愛戴的領導者。然而,青年巴菲特卻是不善交際,一緊張就跟對方大談股票經的「投資宅男」。為了克服這個障礙,他特地去上卡內基課程(Carnegie),學習溝通表達技巧。
        卡內基強調的「名字是最悅耳的聲音」「以讚美取代批評」「坦白認錯」「避免爭執」等30項原則,不僅協助巴菲特克服了公開演講的挑戰,更被他日後在團隊領導上,運用得淋漓盡致。



        無論是股東會或公司年報,巴菲特總會把握每一個機會,連名帶姓地讚美旗下的經理人;他用幽默感和感激,數度化解股東會上的衝突;一旦發現自己犯錯,他也立刻放下「股神」的身段,公開向股東道歉。在巴菲特溫暖的領導下,波克夏就像是個大家庭:被購併的企業執行長們,除了退休外,沒有任何人離職或跳槽競爭對手。



        《經理人》編輯團隊在閱讀近30本關於巴菲特的中英文著作後,驀然發覺:巴菲特在投資上的成功,來自於他在管理上的通透;原來在「股神」和「首富」的表象之下,巴菲特也堪稱實至名歸的「管理大師」。


        文章引用來源:
        http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2360

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        對工作的熱情,要超越對財富的喜愛


        整理‧撰文 /  陳芳毓



        如果你一直做自己不喜歡的工作,目的只是為了讓履歷表好看點,我覺得你一定是瘋了——這跟把性愛留起來,等到老了再來享受,不是一樣的道理嗎?



        你為這個工作瘋狂嗎?」這是巴菲特面試時,一定會問的問題,因為他自己就是這樣的人。



        身為全球首富的巴菲特,年近80仍擔任執行長,親自主持股東會,花數小時回答小股東的問題,充分展現出他對經營的熱情與責任。他曾在公司年報中寫道,「我們喜歡和熱愛自己公司的人做生意,而不只是熱愛做生意帶來的金錢。」



        至於什麼是為工作瘋狂?他說過一個裁縫師傅的笑話。



        有位篤信天主教的裁縫師,終其一生努力工作,就是為了存夠旅費,去梵蒂岡見教宗一面。某天,他終於得償宿願,去了梵蒂岡。返鄉後,所有朋友都跑來七嘴八舌地詢問:「你快說說看,教宗是個什麼樣的人?」「他穿中號,44腰,」裁縫說。



        熱愛工作的人,就是對的人



        巴菲特曾說,「當我要決定某人是否適合現在的位置,我第一個自問的問題,就是『他喜歡的是錢,還是這個工作?』因為,如果這些人愛的是錢,當我買下這個公司的第一天,他們應該都會離職了。」



        巴菲特很明白,只要一開始就找對了人,以後就無須再煩心換人的事。那些被波克夏‧海瑟威(Berkshire Hathaway)購併的企業執行長,早已富有到不需靠工作為生,「但這並不會減低他們對工作的興趣;他們選擇繼續工作是因為熱愛自己的工作,並且充分享受表現傑出所帶來的成就感」。



        他解釋,當經營者與公司有情感上的依附,通常也象徵著誠實的財務、值得驕傲的產品、尊重顧客,以及忠實、有經營方向的工作夥伴。也因為相信經理人們對工作懷抱著無比熱忱,所以波克夏並沒有限制退休年齡,任何人都可以做到他不想再做為止。



        重視顧客的人,連休假都在想工作



        如上所述,波克夏並沒有強制退休年齡,內布拉斯加家具賣場(Nebraska Furniture Mart)的創辦人布太太(Rose Blumkin),更是直到104歲去世為止,都一直在她一手創辦的家具店裡工作。



        《巴菲特的管理祕訣》(暫譯,Warren Buffett's Management Secrets)描述,60多年來,布太太只休假過一次,後果卻悽慘無比。布太太完全無法離開「她的店」;回到家後,她迫不急待地等待天亮回去上班,只為了想看到「她的顧客」。而她唯一的興趣,就是在鎮上到處開車亂逛,看看競爭對手都在做什麼。



        布太太是俄國移民,沒有顯赫的學經歷背景,卻是巴菲特激賞的經理人之一。巴菲特認為,要決定一個人未來是否是個成功的經理人,看的不是他上哪所大學,而是他小時候有沒有擺攤賣檸檬水。因為從小就對做生意有興趣的人,日後更有可能在事業上獲得成功。



        5歲開始賣可口可樂、11歲開始買股票的巴菲特,可應驗了這個道理!


        以上文章引用來源:


        http://www.managertoday.com.tw/?mod=locality&func=view&id=2367

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        林向愷:中經院ECFA報告 三大謬誤
























        台大經濟系教授林向愷。
        記者雷盈/攝影


        台大經濟系教授林向愷昨(21)日指出,中華經濟研究院做的ECFA報告有三大荒謬假設,並高估ECFA效益。他認為,簽定ECFA後台灣將邊陲化、香港化。

        群策會昨日舉辦「馬政府中國政策的危險性」座談會。林向愷在會上表示,中經院的ECFA(兩岸經濟合作架構協議)報告有三大荒謬假設:假設台灣時時處於「充分就業」狀態、假設台灣產品可「完全替代」日、韓、東協產品;排除台灣商品在國內市場被大陸商品替代的可能性。

        林向愷表示,如果台灣經濟時時處於充分就業狀態,也表示所有人都找得到適合職業,而且勞工在不同產業部門間可以自由移動,也就是說,台積電工程師可以轉業去當農民,農民也可以轉任做工程師。

        在充分就業的假設下,簽定ECFA對某些產業造成的失業問題,可透過薪資向下調整,使勞工的工作意願降低、勞動供給自然減少,以解決失業問題;或是,勞工可從受害產業轉移到受益產業中,經濟自然回復到充分就業狀態。林向愷認為這是錯誤評估。

        第二個隱含在報告裡的假設是,簽定ECFA後,台灣輸往中國的產品無須關稅,台灣生產的石化原料將在中國市場完全取代韓國、日本的化學原料,台灣生產的機械產品也可取代韓國、東協的機械產品。

        林向愷認為,關稅並非影響產品競爭力的唯一因素,更何況各國所生產的產品並不完全相同,不可能完全替代。

        第三,報告排除、忽視了台灣商品在台灣市場中,被中國商品替代的可能性。林向愷說,「中經院的報告認為台灣商品可替代日、韓、東協,卻不討論台灣可能被中國替代。」

        中央研究院歐美所研究員林正義說,ECFA的議題應該要擴大辯論,全民一起來討論,把所有的利弊得失攤開來說,讓所有人搞懂。

        兩岸經貿關係越來越緊密,林向愷指出,台灣不要過度倚賴大陸市場,政府應該多跟先進國家建立良好往來關係,平衡發展。


        引用來源:http://www.udn.com/2009/11/22/NEWS/MAINLAND/MAI3/5264573.shtml



         


         


        簽訂ECFA將讓台灣徹底邊陲化


        林向愷


         


        面對全球景氣衰退,馬政府所推出的減稅、發放消費券、擴大內需方案以及擴展出口的「新鄭和計畫」,仍無法提振台灣經濟,與中國洽簽ECFA遂成為馬政府最後法寶。馬英九強調簽訂ECFA有急迫性「今天不做,明天會後悔,將來吃虧更大」,陸委會更將此視為台灣重返世界舞台的敲門磚同時,中國政府官員卻明確表示台灣與其他國家簽署FTA必須經過中國同意,台灣必須開放中國農工產品進口。面對社會強烈質疑,政府官員、親藍學者與親中媒體一直說不出來為何簽訂ECFA對台灣利多於害,最後只有想到藉訪台的2008年諾貝爾經濟學獎得主克魯曼教授的光環以平息反對聲浪為其政策辯護。


           2000年後,民進黨政府大幅放寬廠商投資中國的限制,台商著眼於中國市場規模與勞動成本的優勢紛紛到中國複製「台灣成功的經驗」,讓台灣與中國由原有的國際貿易關係轉變為克魯曼教授所稱的區域貿易關係,此處「區域貿易關係」係指由於技術、資金以及具有移動能力的人員(企業主、高階管理及高科技人才)沒有移動障礙,導致這些生產要素大量外移。台商投資中國占GDP比重由1999年不到1%快速上升到2008年的2.5%,台商成為中國出口的主力,民間消費主力跟著外移導致台灣民間消費持續不振,台商投資中國取代投資台灣導致2000年後台灣國內投資率屢居亞洲四小龍之末,結果八年來勞工薪資成長緩慢,失業率居高不下。此驗證克魯曼教授的「核心-邊陲」理論:經濟整合後,區域間貿易成本下降,廠商到市場規模較大的區域投資與生產相對更為有利,導致市場規模愈大的區域所享受的經濟整合利益愈大,最後成為經濟整合區域內投資與生產的核心,而市場規模居於劣勢的區域,則因產業外移成為邊陲,投資與生產活動不增反減,整體犧牲最大。近年來產業陸續移往中國後,廠商自台灣進口的原物料與零組件比重持續下降就是最好的說明。


           馬政府上台後並未正視「核心-邊陲」效應對台灣經濟的衝擊,反而誇大與中國經貿合作的好處,以「民進黨都擋不住,怎可以批評別人」為推諉之詞,急著與中國簽訂ECFA。與中國簽訂ECFA,對台灣經濟的衝擊還會出現克魯曼教授所說的「軸心(hub)-輪輻(spoke)」現象。假設中國分別與東協及台灣簽訂雙邊貿易優惠協定,由於台灣與東協間無類似協定,使得台灣與東協間貿易成本高於台灣與中國間或東協與中國間的貿易成本。為了規避台灣與東協間較高的貿易成本,台灣與東協的經貿活動必須透過中國,中國就成為東協-中國-台灣經濟區域的軸心,而台灣則淪為東協-中國-台灣經濟區域的輪輻無法與世界主要國家簽定FTA情況下,先與中國簽訂ECFA,將迫使台灣必須透過中國才能與其他國家發展經貿關係。此種「以中國為軸心」的發展策略成為廠商全球化佈局唯一選項後,只有強化廠商到中國投資的意願,與經濟部所宣稱的「不簽ECFA會讓台灣邊陲化」的論點完全相反。


           馬政府認為,簽署ECFA後,台灣業者就不需登陸投資」。顯然馬政府亦未考量到簽訂ECFA後廠商選擇何處投資時所產生的「產業區位選擇」效應,而此正是克魯曼教授獲頒諾貝爾經濟學獎一項重要的研究成果。當規模經濟與廠商群聚效應顯著時,市場規模愈大的國家吸納周邊國家生產與投資活動的能量就愈大。只要與市場規模愈大的國家間的商品與生產要素移動愈自由,磁吸效應就愈強。台灣與中國簽訂ECFA後,如果廠商著重中國市場規模與廠商群聚效應,只要在台灣生產的成本高於在中國生產的成本,廠商不會因兩岸貿易成本降低而留在國內投資仍會選擇外移。所以,簽訂ECFA並不會讓廠商根留台灣,反而是台灣產業全面外移中國,台灣與中國將進一步轉變為城鄉經貿關係。


        台灣與中國間的語言、生活習慣與文化差異較其他主要國家為小,一旦兩岸間人員、資金與技術完全自由移動後,台灣將是受中國經濟磁吸效應影響最大的國家。為擺脫磁吸效應,台灣必須與先進國家發展更緊密的經貿關係並降低與先進國家的貿易障礙。克魯曼教授1996年所發表的一篇論文,就指出如果參與經濟整合國家間的生產要素(資金、技術與具有跨國移動能力的人員)完全自由移動,市場規模較小的國家必須設法降低與經濟整合區域以外其他國家的貿易成本,才能減輕其國內產業外移到經濟整合區域內市場規模較大國家所產生的衝擊。


        由於中國相對於台灣具有勞動成本、規模經濟以及廠商群聚效應的優勢,與中國簽訂ECFA所產生的磁吸效應必然會比過去更強,對沒有跨國移動能力成員的工作機會與所得將是更嚴重的衝擊。為捍衛這些成員的基本生存權利,馬政府與其急著簽訂ECFA,不如先提升「經貿自主」以減輕過去政府錯誤政策所產生磁吸效應的衝擊,提升「經貿自主」就是政府運用有效政經手段(如:租稅、商品檢驗標準、政府預算資源及法律規定)提升我們所擁有技術、人員與其他資源的創造、管理及分配能力以確保台灣的生存與發展自由選擇權。


           克魯曼教授1991年出版的《Geography and Trade》一書中,曾探討1878年加拿大政府如何提升經貿自主以降低對美國經濟的依賴,其中包括建立關稅障礙迫使加國消費者轉向國內生產者購買農產品,建造東西向鐵路將加國交通軸線由南北向轉為東西向;加國政府透過關稅保護國內市場的同時,引進大量移民,擴大國內市場規模支持在地製造業的發展。


           面臨中國的規模經濟與成本優勢,台灣唯有加強技術研發實力,維持技術優勢,拉大與中國產品差異程度,擺脫對中國的依賴才能減輕中國經濟的磁吸效應。很可惜,過去一年很少看到馬政府將心力投注於國內投資與經營環境的改造,協助廠商採取產品差異化策略,維持台灣必要的經貿自主以擺脫對中國的依賴。為確保台灣兩千三百萬人的生存與發展自由選擇權,期待馬政府懸崖勒馬改正傾中思維。



         


        心得:ECFA(ㄟ擱發)可能還是要耐心等待


         


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        不只是精品,揭開LV集團快速成長的秘密
        在華麗的精品背後,旗下擁有50多個精品品牌的LVMH集團,是一個運用資本和授權的力量,在二十多年內擁有非凡成就的範例。

        在華麗的精品背後,旗下擁有50多個精品品牌的LVMH集團,是一個運用資本和授權的力量,在二十多年內擁有非凡成就的範例。


        那麼,還有誰是充分利用資本的力量、讓企業不斷成長的呢?


        答案是LVMH集團的掌門人阿諾特。


        LVMH,全名是「酩悅‧軒尼詩-路易•威登集團」(Moët Hennessy - Louis Vuitton,LVMH Group)舉凡大家耳熟能詳的LV、Dior、FENDI、豪雅錶、軒尼詩……等知名品牌,橫跨葡萄酒、香水及化妝品、鐘錶珠寶、精品零售、媒體五大領域,50多個精品品牌,都在LVMH的集團旗幟下。


        我們看到街上有很多人拎著LV的經典皮革包、或是穿著FENDI最新款的衣飾,才不過幾十年的時間,為什麼LVMH能能擴迅速擴張,成為如今年營收171億歐元(相當於8096.7 億新台幣)的事業版圖呢?大多數人看的,可能是LVMH旗下精品繁複嚴格的製作過程、或是營造品牌形象的行銷能力。但是,真正讓LVMH發展成為如今的面貌的,應該歸功於LVMH幕後的掌門人、被稱為「精品界拿破崙」的法國首富阿諾特(Bernard Arnault)。


        曾多次入選「最佳穿著的男士」的阿諾特,不只是外表一派優雅,從1980年代開始,他就充分運用他能掌握的資本和知識,開始打造一種新型態的精品集團。


        阿諾特從法國理工大學畢業後,到哈佛商學院修習經營學。學成後,這個出身建築世家的男子,並不打算以硬梆梆的建築作為志業,反而充分運用將美學和商業充分結合的大腦,打算在精品界活躍。


        ■收購LV讓阿諾特傷神


        巧合的是,阿諾特與巴菲特一樣,首先想持有大量股權的,都是紡織公司。


        1984年,他首先鎖定紡織公司馬瑟爾‧普薩克( Marcel Pussac ),原因在於這間公司握有他心儀的設計師品牌,迪奧(Dior)的大量股權。成功收購後,成為阿諾特踏入精品界的第一塊基石。


        1980年代,正好是世界經濟低迷、股市同樣欲振乏力的年代。阿諾特馬不停蹄,緊接著相中LV。他充分利用當時股價低迷的難得時機,大量從市場上收購LV的股權。不過,阿諾特當時並未事先知會LV原先的管理階層,就開始收購大量股權,也顯然是抱著要「入主」LV的企圖。阿諾特兵臨城下、來意不善,激起了LVMH原先的經營階層強烈警戒,因為LV的經營階層知道,若讓阿諾特輕騎入關,自己原先的主控權恐將不保。


        阿諾特勢在必得,卻也經過了一番長期的官司苦戰之後,阿諾特終於獲勝,控制了LV的主導權。這場仗,可說是打得艱辛,讓阿諾特勞心傷神,也開始思考往後有沒有其他的更好方法,能夠化干戈為玉帛。不過,無論如何,從此之後,阿諾特擁有了LV這隻金雞母,LV每一年帶來的豐沛的經濟盈餘,這些珍貴的資本,讓阿諾特有了擴大事業版圖的能量。


        1987年,阿諾特促成LV與酩悅軒尼詩(Moët Hennessy)合併,我們現在所看到的LVMH集團,於焉成形。


        如今的LVMH,員工人數達5萬人以上,旗下才華洋溢的設計師、品牌經營者不知凡幾。阿諾特當年光為了取得一家LV就搞的勞心傷神、纏訟多時,如今又是如何舉重若輕地擘建這個龐大的事業?


        ■旗下事業大多自成一格、獨立運作


        首先,是他採取一種「充分授權」的管理模式。


        或許是阿諾特在收購LV股權時、因為「敵意收購」的方式,讓他經歷了一番苦戰,之後阿諾特在處理各個股權事業時,改頭換面,一番新風格反而讓LVMH如繁花盛開般,綻放出令人炫目的成長力道。


        知名的企管顧問大前研一,就曾對LVMH的運作模式有過深刻觀察。他說,「用理性的經營,來管理非理性支配的世界,必然會有許多矛盾之處。」也因此,大前研一分析,阿諾特讓LVMH「一方面利用集團發揮規模經濟的優勢,一方面要讓個別企業充滿個性和活力。」


        儘管阿諾特持有旗下各事業的多數股權,並他沒有打造一個君王集權的帝國,反而採取一種獨立分治的管理方法,這一點,和巴菲特非常類似。


        阿諾特並不積極強調經營上的整合,他讓各品牌維持各自的獨立運作,於是LVMH就像共和國一樣,他們雖然同在一個集團的旗下,但也維持獨立、互相競爭的狀態,而原有經營者大多都得以留任,繼續打造品牌的榮光。


        我們可以從1999年時,阿諾特收購FENDI的事件略窺端倪。


        FENDI很獨特,它是一個家族企業,而且是由女性為核心來經營的家族企業。1918年,Adele Casagrande將自己原本經營的精品皮革店,改丈夫之名「FENDI」開設。後來,第二代掌們人仍是女性,而且是五個姐妹花一起經營。


        當阿諾特相中FENDI、打算購入持股時,他深知,FENDI之所以成功,這是這群經營者的本事。他於是承諾,不干預品牌的設計,五姐妹家族將會繼續經營FENDI,並擔任重要職位。阿諾特說,「這個家族必須繼續留在公司,他們的靈感、創意對公司的發展非常重要。」於是阿諾特得以打敗當時也同樣覬覦FENDI的GUCCI,取得FENDI的多數股權。如今,FENDI持續經營,也已交棒到第三代掌門人手上(而且仍然是女性)


        「這些知名品牌大多是從家族企業開始,各自由不同的家族經營創建起來的。」阿諾特認為,「應該允許他們保持家族經營的那種感覺,也許這樣才能保持這些品牌的成功運作。」從這番言談,我們可以看到阿諾特不是只知道財務操作的企業家、展現出這種對於「人」的欣賞和信賴。


        ■主要任務在於進行資本配置


        LVMH和他最大的兢爭對手——PPR集團(握有Gucci、YSL等知名品牌)不同。PPR集團總部會為集團旗下各品牌設立總設計師,統籌所有美學風格,而集團也一手抓牢營運方向。


        相形之下,LVMH顯得鬆散很多,阿諾特讓集團旗下公司盡情發展,總部實際上只負責資本配置的事情,也就是依據各集團的需求,挹注資本,讓旗下各公司得以獲得充分的養分。而若有其他更好的收購機會的話,旗下企業創造出來的經濟盈餘,就是他的收購的本錢。


        有人說,LVMH的擴張似乎已經到了「無底洞」的地步,令人眼花撩亂。但阿諾特並非胡亂出手、亂買一通。仔細分析,LVMH整體的營運效率相當好,以資本報酬率是對手PPR集團的2倍,而營業利益率來說更幾乎是PPR集團的3倍。這是因為阿諾特一開始就鎖定擁有優秀經營階層的企業,而不用首席設計師的光環壟罩整體集團的運作,反而發揮了更高的成效。


        阿諾特也很知道,他之所以能擁有這麼多企業的股權,除了直接收購之外,很多時候是運用企業股價低迷的時候,逢低收購的。所以,他對財務槓杆非常謹慎,在大多數的收購案中,阿諾特習慣以現金支付,而不像很多習慣財務操作的企業,是以股票來做交換。這除了顯示出LVMH的資本雄厚之外,也代表阿諾特對於被收購的企業,彼此之間的同舟共濟、休戚與共的關係。


        ■異曲同工之妙在哪裡?


        對於我們一般人來說,也不必太過羨慕阿諾特以及LVMH,或是巴菲特與波克夏。


        在這裡舉這兩個企業家和他們事業的例子出來,並不是代表這只有大型企業的企業家才能做!反而是更讓我們都能知道,無論巴菲特或者阿諾特,他們其實都是運用資本事業,建立起創造財富的能力。


        這個能力,並不是來自於他們親自下海經營,而來自於他們發現如果企業擁有值得信賴的經理人、具有長期經營的企業特質,而且能用合理的價格購入股權,他們就會展開「蒐集」的行動,投入長期資本進去,納到自己的事業裡。


        巴菲特和阿諾特,不控制或插手企業的營運,是不為、非不能也。企業的表現,攸關自己的財富,若非抱持著一些與眾不同的想法,怎膽敢讓一群非親非故的人來負責各個企業的運作?


        這是因為他們知道,只要企業的管理階層都很優秀,能夠信賴,有人代勞豈不更好?更何況,他們都擁有更專業的素養和產業經驗。他們「不為」的作法,也恰恰符合我們一般只持有企業少量股權的情況,我們不可能插手企業的決策,所以更要對企業經過一番挑選,投入資本之後,就能像阿諾特一樣,享受企業帶來財富,差別只在於,自己的資本事業規模比LVMH小了一些。


        這種方法,當然不是只有大亨級的富豪才能執行,任何人在生活資金有足夠餘裕時,都能即刻展開,啟動自己的事業。

        引用至:http://money.udn.com/m_forum/storypage.jsp?f_ART_ID=202620


        心得:個人理財要資產配置,公司要資本配置


         


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        今年房市 看陸資VS.利率拔河

        【聯合晚報╱記者游智文╱台北報導】

        國內這兩三年房市一直是多空交戰,今年也不例外,一般認為,2010年將呈「景氣復甦」、「陸資題材」對戰「利率調升」、「政策壓抑」局面,投資人不妨從經濟、政策、資金、兩岸及市場等五個面向進行觀察,隨時調整投資策略。












        在經濟面上,太平洋資產管理公司總經理張欣民認為,由於各種預測數據顯示今年經濟成長率可一舉躍上4%以上,加上開放大陸QDII投資,台股有望站上萬點,整體而言,經濟面對房市是有利的,惟投資人仍應注意失業率是否持續居高不下及內需不振、國內投資不足問題,這是經濟面最大變數。

        政策面方面,四縣市今年正式升格、一生一屋自用稅率鼓勵換屋正式展開以及青年安心成家方案繼續實施,都能為房市帶來更大動能,不過今年五月即將實施的公設分開計價、確定逐年取消的停車獎勵以及台北市政府預計在明年展開課豪宅稅,則為房市埋下不安的因素。

        基本上,多數建商、仲介目前多認為豪宅稅不致明顯影響市場,但也有一些業者擔心民粹式的「反商」會持續升高,變化就很難說;公設分開計價方面,雖然設計原因之一是為抑制不合理房價,但根據中信房屋最新調查結果顯示,有一半的消費者擔心內政部這項修法反而將促使房價續漲,五月上路後到底預售市場如何變化,投資人宜密切注意。

        停車獎勵取消,包括遠雄建設董事長趙藤雄、興富發董事長鄭欽天都認為奇貨可居的北市地主不會因此降價,也就是說建商未來土地取得成本將會變相增高,房價恐怕還會上漲,當然最後仍得看消費者能否接受而定。

        兩岸題材是2010年利多主力,包括金融MOU正式生效、ECFA 正式簽訂,都可望讓台灣不動產市場更上一層樓;不過剛結束的立委補選,執政黨全軍覆沒,為ECFA簽訂帶來變數,鄉林建設董事長賴正鎰認為,如果ECFA不簽,或者五都選舉,執政黨再次潰敗,房地產前景就值得憂慮。

        資金面方面,張欣民表示,現況來看銀行體系資金仍十分寬鬆,台幣看升又能吸引海外熱錢續進台灣,房地產仍有充沛資金動能,不過照全球經濟走勢來看,利率有走升的空間,而利率一旦反轉向上,對房市之衝擊就不容小覷。張欣民認為2010年房市最大的不確定因素是利率是否揚升。

        張欣民表示,整體來看,2010年台灣房市是兩岸開放政策及民怨、利率的拉鋸戰,前者讓房市還有向上的想像空間,後者則是一股反制的力量,兩者勢鈞力敵。他認為今年市場將會呈現「價穩量縮」的格局,民眾購屋要特別做好比價的動作,免得高檔套牢


        引用至:http://money.udn.com/house/storypage.jsp?f_MAIN_ID=414&f_SUB_ID=4055&f_ART_ID=203218


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        台北股市  今年10大飆股,商丞NO.1,DRAM、觸控概念紅
        2009/12/31 15:50 時報資訊







        【時報記者任珮云台北報導】誰是2009的大飆股?據投信統計,2009的前十大飆股分別為商丞 (8277) 、嘉澤 (3533) 、國眾 (5410) 、承啟 (2425) 、威剛 (3260) 、和鑫 (3049) 、美磊 (3068) 太普高 (3284) 、勁永 (6145) 、聯昌 (2431) ,該前10大飆股今年以來股價漲幅都超過5倍,其中商承股價從年初的3~4元,到今天封關112元,更是飆漲了30倍。


        投信法人指出,商丞 (8277) 今受惠DRAM產業景氣回溫,以股本4.45億元計,每股盈餘為4.35元,由於DRAM產業景氣好轉,第4季DRAM持續熱燒,受到轉機題材激勵,商丞今年成為台股大黑馬。商丞在大舉減資8成以及增資之後,今年再拜景氣回升,毛利率已經提升至10%,封關股價進入百元俱樂部。



        美磊 (3068) 因蘋果概念,不僅今年業績表現突出,明年平板電腦及iphone均可望增加出貨,今年以來股價也大漲5倍餘。美磊自結第三季稅前盈餘達1.24億元,較第二季的7,600萬元大增 63%,單季稅前盈餘達1.79元,累計前三季每股稅前盈餘達3.63元,據法人估計,美磊全年每股盈餘有上看4元實力。


        彩色濾光片廠和鑫 (3049) 積極轉型為觸控面板廠,決議赴大陸投資觸控面板廠,公司名稱暫定南京和鑫光電。和鑫前往大陸投資觸控面板廠,主要目的是為了強化競爭力及擬定大陸市場營運策略布局,以取得市場優勢地位,而在貼近客戶的情況下,有利於技術研討與新產品開發,得以達到市場卡位的成效。


        引用至:


        http://tw.stock.yahoo.com/news_content/url/d/a/091231/3/1u134.html


        您有買嗎?


         

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        免費的NB/雲端大戰 誰是下一波贏家?

        免費的NB!有這麼好康的事情嗎?答案是肯定的,原因就是「雲端」。「因為雲端運算的發展將會讓個人電腦、NB、手機以及遊戲機等硬體價格愈來愈便宜,」谷歌(Google)台灣區總經理簡立峰預測,很快地有一天硬體產品也會跟現在的電視節目一樣,由廠商完全免費提供。

        【撰文/陳仲興】










        二○一二年,你準備搭高鐵前往南科拜訪客戶,在座位上打開免費的筆記型電腦(NB)上網,查閱當天行程與客戶資料,在網路上訂購周六晚間和女友約會的電影票,順便開MSN與女友聊天, 和她討論台南當地有什麼絕對不能錯過的小吃。


        免費的NB !有這麼好康的事情嗎?答案是肯定的,原因就是「雲端」。


        「因為雲端運算的發展將會讓個人電腦、NB、手機以及遊戲機等硬體價格愈來愈便宜,」谷歌(Google)台灣區總經理簡立峰預測,很快地有一天硬體產品也會跟現在的電視節目一樣,由廠商完全免費提供。


        硬體免費,服務才收費

        免費的電子產品聽起來令人難以置信,事情的真相是,由於雲端運算的發展將讓未來的PC與NB等硬體配備愈來愈陽春,包括光碟機、硬碟、記憶體等儲存裝置,都將在硬體設備中逐漸淡出,CPU(中央處理器)功能也不需要那麼強大, 電子產品會變得愈來愈輕、愈來愈薄,售價也會愈來愈便宜,目前一台一萬元左右的PC或NB,未來可能會降價為三千元,電信公司只要稍加補貼以零元方案促銷,免費PC與NB就可以入手,因此,簡立峰推測,雲端運算時代來臨,未來大多數硬體產品都會變成免費,只有服務才可以收費。靠著免費的營運模式,個人電腦市場規模才能打進非洲,並從目前的二十億台增加到六十億台。


        實際上,雲端運算發展下去,不僅NB與PC將會變成免費產品,現在部分儲存空間(如電子郵件)、應用程式(如文書處理軟體)已經都不用錢,許多手機(如iPhone) 上,谷歌還提供地圖與導航的功能,GPS(全球定位系統)服務也可能是免費的。


        雲端儲存,資料不遺失

        雲端的發展還將影響人類的生活習慣。以往,大家習慣將資料儲存在PC、NB或手機上,儲存空間很有限,未來,民眾則會把這些資料都放在「雲端」上。


        「掉一支手機,毀一樁姻緣!」這是十一月二十六日報紙社會版的頭條新聞標題。一名張姓男子由於將籌備婚禮細節都放在手機裡,今年六月不小心遺失手機,他傳簡訊請撿到手機的人高抬貴手,卻無回應,想不到婚禮因而延期,小倆口鬧得不愉快,最後竟然分手。


        「這位先生如果把婚禮細節存在雲端上就不會發生問題了。」簡立峰說,雲端運算的好處就是民眾不用帶著筆電或手機出門,照樣可以在任何地方從雲端上找到自己存取 的資料,NB或手機掉了,也不用擔心資料遺失。


        廣達切入,預言大未來

        廣達董事長林百里多年前即倡導的百元電腦(OLPC,One Laptop Per Child)即將伴隨著雲端時代一起來臨,對企業來說,雲端發展將大大節省購置電腦設備的費用,企業當然會舉雙手贊成。在美國,洛杉磯市政府已經正式採用谷歌的雲端應用平台(Google Apps),市政府估計五年內將省下五百五十萬美元(約新台幣一億八千萬元),包括摩托羅拉在內,截至目前為止,全球已經有二百萬個企業、學校以及政府組織採用谷歌的雲端平台。


        二十年前,剛成立廣達的林百里逢人便說「NB終將取代個人電腦成為人手一台的標準配備」,當時根本沒人相信這個年輕人的說法,想不到這個預言如今已經成真。現在六十歲的林百里又說,「下一個趨勢是雲端計算的時代,只要掌握雲端中的資料庫,就能成為未來的贏家,很多機會將從雲端計算開始。電力或發電機並不重要,由電力衍生出來的服務,才有價值。」沒人敢輕忽他的預言。


        廣達目前是台灣最積極投入雲端商機的科技大廠,只要有大型的雲端研討會,廣達都派員參加。


        儘管如此,該公司對於究竟要切入雲端的哪一塊商機仍是保密到家,據透露,廣達計畫切入的除了伺服器以外,由於雲端尚在早期發展與定義階段,該公司與麻省理工學院合作,已經在這塊領域投入不少心血,未來出貨對象是否跳過戴爾與惠普等廠商,直接賣給谷歌或微軟並享有更高利潤,值得注意。


        不想讓亦敵亦友的林百里領先,鴻海董事長郭台銘也極為重視雲端的發展,他表示,未來是網際網路的時代,鴻海當然不能缺席,在「三螢一雲端」也默默耕耘已久。鴻海集團高層主管進一步指出,現在一九九七年出廠的NB依然可以上網,只是速度比較慢而已,但是,未來透過雲端運算,這台NB上網的速度會跟目前的電腦一樣快、一樣好。


        電子產品,重附加價值

        換句話說,未來NB不需要那麼強大的運算與儲存能力,PC市場近年來已經有衰退的現象,不過,NB以及智慧型手機市場還在快速成長,代表的意義是,一般人其實不再需要功能那麼強大的個人電腦,由於運算可以在雲端處理,NB與手機在充完電以後可以用很久,這樣的設計,跟原本的電子產品將有很大的不同(iPhone由於運算功能強大,使用者必須經常充電)。


        此外,進入雲端以後,PC、NB以及手機的計算功能雖然可以降低,但是,機殼、顯示器、藍牙裝置、無線上網以及USB卻省不了,還可以創造更多吸引人的商機與附加價值。


        簡單來說,雲端運算就是民眾透過具備網路連線能力的電腦與手機,在遠端(而非自己的電腦或手機上)存取資料的技術與服務,舉凡電子郵件、網路相簿(如無名小站)、社交網站(如facebook)、地圖資訊以及遊戲等功能,都算是雲端提供的服務。


        巨擘卡位,搶兆元商機

        以營運模式來看,雲端則分為三種,第一種靠提供儲存空間獲利(IaaS,Infrastructure as a Service,例如亞馬遜),第二種則靠提供軟體服務賺錢(SaaS,Software as a Service,例如微軟賣作業系統),第三種則提供平台服務,藉由民眾點擊網站(PaaS,Plateform as a Service,例如谷歌)創造網路霸業。


        這些商業模式看來並無神奇之處,甚至,這些服務早就存在多時(Google在二○○四年就已經推出Gmail),IBM早年提出的大電腦架構,便是由中央的大主機支援個別電腦的運算,為何這一年來雲端運算特別受到矚目?


        除了谷歌外,微軟、IBM、亞馬遜、雅虎以及蘋果電腦等科技巨擘,對雲端商機均積極投入,光是谷歌、微軟以及IBM三家公司總市值就高達新台幣十九兆六千億元,三家個別公司的總市值至少在五兆以上,鴻海市值為一兆一千七百億元,廣達為二千四百二十二億元。


        巨擘不約而同看上雲端運算,究竟,這塊商機有多大?根據市場調查機構Gartner估算,雲端產品與服務市場規模將從去年的四百六十四億美元,增加到二○一三年的一千五百零一億美元(約新台幣四兆八千億元,個人電腦今年市場規模為二千一百七十億美元)。


        有趣的是,光是建置一個資料中心就要花費五到六億美元(谷歌在全球設立三十五個),資料中心需要靠冷氣來冷卻,光冷氣電費就是相當大數字,在金融海嘯中破產的冰島由於接近北極圈,有天然的冷氣和便宜的地熱可以使用,眼看雲端商機非常可觀,還特別跳出來積極爭取在當地設立資料中心生意。不過,由於高緯度的冰島距離美國以及人口最多的亞洲等地實在非常遙遠,對於上網速度可能造成負面影響,未來是否會有企業想要到當地設立資料中心,仍待觀察。


        雲上收錢,地上賺代工

        相較於IBM提出大電腦架構,雲端運算不同的地方是由網際網路取代大電腦,一般企業與公司無須再花大錢購置一個大電腦來運算,成本降低很多,因此,谷歌的執行長施密特(Eric Schmidt)認為,全球將由個人電腦的時代,轉變為雲端運算的時代,今年十一月九日的演講中,施密特甚至樂觀認為,雲端引發的潮流將比個人電腦更大。


        值得注意的是,從雲端的供應鏈看起來,谷歌與微軟等國際大廠切入的技術與服務是商機最肥沃的一塊,反觀擅長硬體製造的台灣,想從中得利卻顯得相當有限(三種商業模式當中,台灣廠商幾乎完全缺席),更現實的說,國外大廠是高高在雲上收錢(如谷歌賺取廣告費,亞馬遜賣儲存空間,詳另文),台灣硬體廠卻仍只能坐在地上端賺代工的辛苦錢。


        舉例來說,在雲端時代,PC與NB價格若大幅下滑三分之二,廠商要維持同樣的營收規模,出貨量就要增加兩倍,因此,除非像鴻海上下游垂直整合很完整,在雲端時代依然可以賺到更多零組件(如面板、機殼、連接器以及網通產品)的錢,一般組裝代工廠面臨的挑戰恐怕會更多。


        產業洗牌?待時間驗證

        尤其,光碟機(台灣相關上市公司為廣明與建興電子)、光碟片(如中環與錸德)、記憶體(如茂德、力晶、南科等)以及硬碟(如銘異)等,可能逐漸被個人電腦列為非必要配備的零組件廠商,未來面臨的壓力勢必更大。


        對此,部分記憶體廠商表達不同的看法,部分業者指出,任何事情總有極限,從過去的大電腦時代演變成個人電腦再到NB,現在又回到大電腦的架構,每一次的演變都有不同的時空背景,回到大電腦的架構不代表個人電腦終端設備就會從此跛腳,iPhone擁有這麼強大的運算功能照樣熱賣。


        同時,雲端也有安全性以及穩定性的問題,對一般人以及公司行號來說,大部分的資料還是會存放在自己公司,尤其,一些涉及商業機密以及隱私(如自拍照)的資料根本不可能放在雲端,畢竟,這些資料一旦外洩後果不堪設想,何況政府查稅資料也不可能存放在谷歌上面,能夠靠雲端賺錢的公司還是少數,換句話說,雲端究竟是否能取代部分PC產業,還需要一段時間驗證。


        不過,簡立峰倒是一點也不擔心雲端的問題,因為絕大多數安全性的問題都是使用者本身操作不當造成(如密碼與帳號或生日相同而遭破解),簡立峰說,現在都什麼時代了,難道還有人會把大部分的錢放在家裡嗎?「還有什麼東西比錢更重要?如果大部分的人與公司連錢都可以放在ATM(提款機),還有什麼資料不能放在雲端呢?」


        然而,一旦個人電腦規格變得很簡單,換機與否就顯得更不重要(因為在雲端運算,個人電腦運算速度不需要太快),這對資訊產業將造成相當大的衝擊,林百里為什麼要力推一個可能讓自己兩家轉投資公司(廣明光電,主要業務為生產光碟機;鼎天科技,主要業務為代工組裝GPS)面臨困境的雲端技術?


        破壞創新,危機即轉機

        答案顯而易見,硬體代工廠既然非面臨挑戰不可,業者得要想辦法轉型,就像IBM過去靠硬體賺錢,現在他們硬體部門幾乎無法生存,而是靠軟體服務,就是轉型非常成功的案例(IBM目前股價與歷史最高峰時期相當接近,戴爾電腦則只剩最高峰時期的四分之一)。


        一手創辦中國IBM實驗室、並在IBM任職長達二十九年的資策會副執行長王瑋也認為,雲端是一種破壞性創新,會對台灣廠商帶來威脅也是機會,台灣的電子業應該由硬體帶軟體不斷向前走。舉例來說,目前當紅的電子書也由台灣廠商開發,中國有四十六萬所學校,二億五千萬名學生,這一代學生都是在電腦、網路與手機環境中長大,跟台灣相當類似,如果能透過電子書發展華文數位閱讀雲端服務,潛力不容小覷。


        尤其,雲端市場才剛開始萌芽,根本沒有領導者,就連一般民眾也可以藉此創業,知名的美國遊戲軟體〈開心農場〉就是透過facebook平台創業成功非常典型的案例(由三名年輕人創業,成立迄今才兩年已經開始獲利,年產值達一億美元)。王瑋說,雲端對台灣廠商的機會在服務與軟體,如果連〈開心農場〉都可以做得這麼成功,台灣的電子公司擁有這麼多資源,好好施肥灌溉,也能攀著傑克的魔豆瓜藤往上爬到雲端,自然也會擁有更多商業機會。


        【完整內容請見《非凡新聞周刊》2009年191期】

        資料來源:

        http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?f_ART_ID=225645


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        比爾蓋茲的十條忠告


        據權威英國《金融時報》調查:全球25個國家的1000位CEO、基金經理認為:
        微軟仍是最受尊敬的公司,並在企業創新、投資價值兩項中排名第一。


         調查結果發現:商界舵手最重要的表現,是越來越注重領導的創新能力。
        在企業增長方面的突出表現,是穩中求勝的理念轉而改為主動出擊的新思維。


        今天的比爾蓋茲成為最受尊敬的商界領袖,其地位和影響力僅次於世界管理學之父杜拉克。


        蓋茲先生在一次講話中,語重心長地講了他的十條忠告,相信會對大家有所啟發。


        比爾蓋茲的十條 “金玉良言”:


        1.社會充滿不公平現象。你先不要想去改造它,只能先適應它
          (因為你管不了它)


        2.世界不會在意你的自尊,人們看的只是你的成就。
          在你沒有成就以前,切勿過分強調自尊
          (因為你越強調自尊,越對你不利)


        3.你只是中學畢業,通常不會成為CEO,直到你把CEO職位拿到手為止。
          (直到此時,人們才不會介意你只是中學畢業)


        4.當你陷入人為困境時,不要抱怨,你只能默默地吸取教訓。
          (你要悄悄地振作起來,重新奮起)


        5.你要懂得:在沒有你之前,你的父母並不像現在這樣 “乏味”。
           你應該想到,這是他們為了撫養你所付出的巨大代價。
           (你永遠要感恩和孝敬他們,才是硬道理)


        6.在學校裡,你考第幾名已不是那麼重要,但進入社會卻不然。
          不管你去到哪裡,都要分等排名。
          (社會、公司要排名次,是常見的事,要鼓起勇氣競爭才對)


        7.學校裡有假日,到公司打工則不然,你幾乎不能休息,很少能輕鬆地過假日。
         (否則你職業生涯中一起跑就落後了,甚至會讓你永遠落後)


        8.在學校,老師會幫助你學習,到公司卻不會。
          如果你認為學校的老師要求你很嚴格,那是你還沒有進入公司工作。
          因為,如果公司對你不嚴厲,你就要失業了
          (你必須清醒地認識到:公司比學校更要嚴格要求自己)


        9.人們都喜歡看電視劇,但你不要看,那並不是你的生活。
          只要在公司工作,你是無暇看電視劇的。
          (奉勸你不要看,否則你走上看電視連續劇之路,而且看得津津有味,
           那你將失去成功的資格)


        10.永遠不要在背後批評別,尤其不能批評你的老板無知、刻薄和無能。
        (因為這樣的心態,會使你走上坎坷艱難的成長之路)


        這十條金科玉律般的職工座右銘,我建議作為職工必讀的經典之作。
        要把它張貼在自己工作生活的牆上,經常閱讀反省,對我們大有好處。
        比爾蓋茲之成為最受尊敬的人,成為近十年 “世界首富”,恐怕一個重要道理正在於此。


        大家放眼望去會發現:大凡成功者,在談到成功時,很少談 “做事”,而都在講 “做人”。因為不會做人,就不會做事,就會走上無為的一生,
        或走上大起大落坎坷艱難的不歸之路。


        著名經濟學家茅于軾先生說:「要在三四十歲思考人生,七老八十再想用處就不大了。」人,出生入死要深思!才是大道理。


        引用至:
        http://www.wretch.cc/blog/sunstory719/31280803

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